Rentabilizar - Crecer - Trascender

Hola, soy Guillermo Reyes. Déjame empezar con una idea que, cuando la entiendes, reordena todo lo demás. En el fondo, una empresa no es un edificio, ni un producto, ni un organigrama. Una empresa es, sobre todo, una máquina de tomar decisiones. Miles de decisiones, todos los días, en todos los niveles. Y la calidad de esas decisiones, sumadas, es la calidad de tu empresa. Si decide bien, prospera. Si decide mal, o si no decide, se apaga poco a poco.
Y aquí está el problema, porque decidir nos cuesta muchísimo más de lo que creemos. La firma McKinsey encuestó a más de mil doscientos líderes en todo el mundo, y encontró algo alarmante. En promedio, un directivo pasa cerca del treinta y siete por ciento de su tiempo tomando decisiones, y más de la mitad de ese tiempo lo considera mal usado. Y solo una de cada cinco empresas se considera buena tomando decisiones. Una de cada cinco. Es como si aceptáramos que la función más importante de la empresa la hacemos mal casi siempre.
Y no es un problema barato. En mi libro La Organización que Decide documento cómo una sola decisión estratégica equivocada puede costar entre el quince y el veinticinco por ciento de los ingresos anuales de una empresa. Una decisión. Una cuarta parte del año, esfumada.
¿Y por qué decidimos tan mal? Con los años descubrí que casi nunca es por falta de inteligencia. Es por falta de claridad sobre quién decide qué. Déjame contarte un caso real. Trabajé con un grupo de distribución automotriz, al que en mi libro llamo Veracruz Motors. Tenían gente muy capaz, pero vivían trabados. Cada vez que dos áreas no se ponían de acuerdo, y eso pasaba todo el tiempo, el conflicto subía, y subía, hasta aterrizar en el escritorio del director general. Todo. Absolutamente todo terminaba en sus manos. No porque él quisiera controlarlo, sino porque nadie más abajo sabía si tenía el derecho de decidir. A eso yo le llamo la difusión de la responsabilidad. Cuando la decisión es de todos, en la práctica no es de nadie.
La herramienta con la que resolvemos esto se llama RAPID, y sirve para una sola cosa, poner en claro, para cada decisión importante, quién recomienda, quién aporta información, quién tiene que estar de acuerdo, quién decide, y quién ejecuta. Suena básico. Y es lo que le faltaba a la mayoría de las empresas trabadas que he visto. No les faltaba talento. Les faltaba saber, sin ambigüedad, de quién era cada decisión.
Ahora, un matiz clave, porque no todas las decisiones son iguales. Jeff Bezos, el fundador de Amazon, lo explicó de una forma que me encanta. Dijo que hay dos tipos de decisiones. Están las puertas de ida y vuelta, las reversibles. Si te equivocas, abres la puerta, regresas, y ya. Esas hay que tomarlas rápido, y hay que delegarlas, sin miedo. Y están las puertas de una sola vía, las irreversibles. Una vez que las cruzas, no hay regreso. Esas, y solo esas, merecen lentitud, análisis y cuidado. El error clásico de las empresas es al revés. Se tardan una eternidad en las decisiones reversibles, que no importan tanto, y toman a la ligera, o por consenso tibio, las irreversibles. Cerrar una red de tiendas, salir de un mercado, vender una división. Esas decisiones de una sola vía no se pueden tomar por consenso, porque el consenso diluye la responsabilidad justo cuando más hace falta que alguien la cargue.
Y llegamos a la segunda mitad del título de hoy, la organización que aprende. Porque tomar decisiones implica, por fuerza, equivocarse a veces. La pregunta no es si vas a fallar. Es qué haces cuando fallas. Las empresas mediocres buscan un culpable. Las empresas que aprenden hacen otra cosa. En mi práctica usamos lo que llamo la autopsia sin culpa. Cuando algo sale mal, se reúne al equipo con una sola regla de oro, está prohibido usar nombres de personas. No se trata de quién falló, sino de qué falló en el proceso. Y el líder abre la sesión asumiendo él mismo la responsabilidad del sistema. Cuando haces eso, la gente por fin se atreve a decir la verdad, y el error se convierte en tu mejor maestro. Toyota lleva décadas haciendo algo parecido con su famoso cordón andon. Cualquier operario, el que sea, puede detener toda la línea de producción si ve un problema. Y en lugar de castigarlo por parar la planta, lo reconocen. Porque prefieren mil paros honestos, a un solo defecto escondido.
Entonces, el mensaje de hoy es este, y quiero que te pique. Es muy posible que el verdadero cuello de botella de tu empresa no sea tu estrategia, ni tu mercado. Sea que nadie tiene claro quién decide, así que todo termina en tu escritorio, y que cuando algo sale mal, tu gente esconde el error en lugar de estudiarlo. Y las dos cosas, escucha bien, no son problemas de tu gente. Son problemas de diseño. Y el diseño es responsabilidad tuya.
Por eso tu reto de esta semana tiene dos movimientos. El primero, piensa en las últimas tres decisiones importantes que se trabaron o que rebotaron de un lado a otro en tu empresa. Y para cada una, trata de escribir un solo nombre, el de la persona dueña de esa decisión. Si no puedes, o si el nombre que aparece siempre es el tuyo, ya encontraste tu cuello de botella. El segundo, la próxima vez que algo salga mal, en lugar de buscar culpable, convoca treinta minutos con una sola palabra prohibida, cualquier nombre propio. Ataca el proceso, no a la persona. Vas a descubrir el doble, en la mitad del tiempo.
En el próximo episodio dejamos el terreno de las decisiones y entramos al de los resultados, al corazón mismo de la promesa de esta serie. Vamos a hablar de rentabilizar y de crecer. Y de una verdad que a muchos empresarios les cuesta aceptar, que crecer sin rentabilidad no es crecer. Es solo hacerse grande de camino a un problema.


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Hoy quiero contarte uno de los momentos más cruciales en la vida de un consultor, y es ese segundo donde puedes ganar o perder la atención de un empresario.
Soy Guillermo Reyes, guio y acompaño a los dueños y directivos de empresas en sus procesos de transformación.
Hace unos días participé como sinodal en una universidad altamente reconocida en el país, y ahí conocí a una persona muy influyente en la región, a quien también habían invitado como sinodal. Alguien a quien muchos conocen y pocos tienen enfrente. Un amigo en común nos presentó, intercambiamos algunas palabras de cortesía, hablamos de la ciudad, de los tiempos que corren, y justo cuando pensé que la conversación se quedaría en lo amable, me miró fijo y me soltó la pregunta a la yugular: “A ver, Guillermo, ¿tú cómo me puedes ayudar en mi empresa?”
Confieso que hubo un segundo de silencio incómodo.
Podría haber sacado la tarjeta, recitado mis años en Bain y London Consulting, o mis experiencias como cliente con McKinsey, IZO o Boston Consulting, pude haber mencionado los cientos de casos en decenas de países y listo, pero esa no era la respuesta honesta.
Así que le dije lo que de verdad pensaba:
“En este momento no lo sé. Necesito conocer tu empresa un poco más, y cualquier cosa que te dijera hoy sería un discurso muy propagandista, y no la respuesta que estás buscando, mucho menos un diagnóstico. Lo que sí puedo contarte es por qué un empresario como tú me contrata.”
Y ahí, parado en medio de aquella reunión, me puse a ordenar en voz alta algo que llevo años viendo en las empresas, sobre todo en las familiares, mientras algunos catedráticos y estudiantes se acercaban para escuchar esa conversación.
Un empresario me contrata cuando empieza a perder clientes y no sabe bien por qué. Los números del año todavía no lo gritan, pero él lo siente: ese cliente de toda la vida que ya no compra igual, el que se fue con la competencia sin hacer ruido. Me contrata también cuando la gente se le va, cuando la rotación de personal se volvió parte del paisaje y cada salida se lleva consigo conocimiento, tiempo invertido y un pedazo de la cultura que tanto costó construir, y que se disfraza como gasto de personal en un estado de resultados.
Me contrata cuando mira hacia atrás, hace cuentas con honestidad y descubre algo que duele: la empresa creció en operaciones, tiene más gente, más sucursales, más volumen, más trabajo, pero no creció en rentabilidad. Se trabaja el doble para ganar lo mismo o menos, y esa frase, dicha en voz baja por un dueño cansado, es una de las que más escucho.
Me contrata cuando siente que ya es momento de crecer pero no tiene claro qué va primero. ¿Abro otro mercado, lanzo otro producto, absorbo a otra empresa, ordeno la casa antes de expandirme, fortalezco al equipo directivo? Todas las opciones suenan razonables y por eso mismo paralizan; quien decide mal el orden puede gastar años y capital en la secuencia equivocada.
Me contrata cuando decide desarrollar y gestionar su estrategia de una manera simple, concreta pero rigurosa, porque quizá ya se dio cuenta de que los planes y estrategias ya elaborados pesan más por el tiempo y la oportunidad perdida que por el costo de esos intentos fallidos. O posiblemente, cuando siente que necesita una estrategia de emergencia porque su organización ya está en crisis y urge resolver sin el factor de prueba y error.
Y me contrata, quizá la razón que más se parece a la pregunta que me hicieron aquel día, cuando necesita saber sin reservas dónde está parada su empresa frente a su competencia o frente a otros jugadores similares. Sin los filtros de un equipo que no se atreve a contradecir al jefe, sin la complacencia de los amigos, sin esa narrativa que uno mismo construye para sentirse tranquilo.
Una mirada externa, con datos, con método y con la experiencia de haber visto cómo se comportan cientos de empresas parecidas.
Después están las razones que llegan con el tiempo: la sucesión que se pospone, el protocolo familiar que nadie quiere abrir porque hablar de eso es hablar de poder, de dinero y de cariño al mismo tiempo.
Y la más reciente, la inteligencia artificial, donde lo que se necesita antes que una herramienta es saber en qué nivel de madurez está la empresa y qué palancas mover primero.
Cuando terminé de hablar, mi interlocutor se quedó pensativo. No me dijo “quiero contratarte”, ni yo se lo pedí, pero dijo algo que me encantó: “Ya sé por dónde empezar a mirar mi empresa, y seguro platicaremos en un futuro cercano.”
Y creo que ahí está la clave de todo lo que hago aquí en “Rentabilizar, Crecer, Trascender”: a veces la mejor ayuda no es tener la respuesta, sino ayudarte a hacer la pregunta correcta.
Así que te lo dejo a ti, que me escuchas: de todo lo que mencioné, ¿cuál te suena más cercano? Tal vez ahí esté tu punto de partida.
Nos vemos en el siguiente episodio, gracias por escucharme y te invito a suscribirte para que recibas semanalmente mis artículos y casos directamente en tu buzón.
Muy pronto te invito a leer mi siguiente artículo: “El fin de la consultoría”, aqui en substack.
¡Hasta pronto!
Guillermo Reyes · bpst.me
BP&S Strategy Consulting
Autor de Estrategia sin Ruido, El Permiso de Escuchar, La Organización que Decide y La IA no decide, tú sí



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Hola, soy Guillermo Reyes. El de hoy es un episodio distinto. Más corto, quizá, y mucho más personal. Hoy no vengo a hablarte de una empresa, ni de un caso, ni de un número. Vengo a hablarte de una persona. Se llamaba Claus. Fue mi socio, y fue mi amigo.
Claus era, sencillamente, una de las mentes más brillantes que he conocido. Era un experto en automatización, en digitalización, en tecnología. Y tenía un don muy particular. Donde muchos de nosotros veíamos personas y procesos, él veía sistemas, veía posibilidades, veía cómo la tecnología podía hacer cosas que a los demás ni siquiera se nos ocurría pedirle.
Y aquí es donde su huella se cruza con todo lo que te he venido contando en estos episodios. ¿Te acuerdas que te he hablado de escuchar a escala? De medir la voz de miles de colaboradores, de tomarle el pulso a una organización entera. Pues esa idea, en buena parte, nació de Claus. Durante mucho tiempo, escuchar a una empresa significaba hacer entrevistas, unos cuantos talleres, una muestra pequeña, y con eso tratabas de adivinar el sentir de miles. Claus no se conformaba con eso. Él insistía, con esa terquedad tan propia de los visionarios, en que la tecnología nos permitía escuchar a todos. A cada persona. De forma anónima, honesta, masiva. Que no teníamos por qué elegir entre la profundidad y la escala, que podíamos tener las dos.
Esa convicción suya se convirtió, con el tiempo, en el corazón de nuestra forma de diagnosticar. En esos diagnósticos digitales que hoy le dan voz a organizaciones completas. Cada vez que una empresa por fin escucha a alguien que llevaba años siendo ignorado, ahí, aunque nadie lo sepa, está la huella de Claus.
Él tenía una frase que se me quedó grabada para siempre, y que hoy es casi un lema para mí. Decía que el mayor error que puedes cometer, no es equivocarte. El mayor error es no intentarlo. Y él vivía así. Con una valentía para probar, para construir, para lanzarse a lo nuevo, que era contagiosa.
Y por eso lo que pasó todavía me duele de una forma difícil de explicar. Claus falleció durante la pandemia, a causa del COVID. Y no fue en cualquier momento. Fue justo a la mitad de un hackathon, una de esas maratones intensas de innovación, que estábamos organizando juntos, en colaboración con el MIT, con el Instituto Tecnológico de Massachusetts. Se fue en pleno vuelo. A la mitad de una idea. A la mitad de algo que estábamos construyendo con toda la ilusión del mundo. Y así, de golpe, la conversación se quedó a medias.
¿Qué me dejó Claus? Me dejó dos cosas que quiero compartir contigo. La primera es que la mejor forma de honrar a alguien que se adelantó es seguir construyendo lo que él soñó. Por eso sigo aquí, insistiendo en la escucha, en la tecnología al servicio de las personas, en darle voz a los que no la tienen. La segunda es su lema, ese que hoy te heredo a ti. En tu empresa, y en tu vida, muy probablemente hay una idea que llevas tiempo posponiendo por miedo. Miedo a que no salga, a hacer el ridículo, a fallar. Claus te diría, con toda claridad, que el único error de verdad imperdonable es dejar que ese miedo decida por ti. Que no lo intentes.
Así que hoy no te dejo un reto de negocio. Te dejo uno humano. Piensa en esa persona que cambió tu manera de ver tu trabajo o tu vida. Y si todavía puedes, díselo. No esperes. Porque las conversaciones importantes casi nunca tienen una segunda cita garantizada.
Gracias, Claus. Esto también es tuyo.
En el próximo episodio retomamos el camino, y lo hacemos con una idea que a Claus le encantaba, la de una empresa que aprende. Vamos a hablar de la organización que decide y que aprende, de cómo se construye una compañía capaz de tomar buenas decisiones, y de convertir hasta sus errores en su mayor fuente de ventaja.


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Hola, soy Guillermo Reyes. En el episodio pasado te dije que la experiencia del cliente es el final de la película. Hoy quiero llevarte al principio, a esa escena que casi nadie filma, y que sin embargo lo determina todo. La experiencia de tu propia gente.
Déjame plantearte la idea central, porque es una de las más importantes de todo mi trabajo. Existe una cadena, y siempre corre en el mismo orden. Primero está la satisfacción de tu colaborador. Esa satisfacción determina la experiencia que ese colaborador le da a tu cliente. Y esa experiencia del cliente determina, al final, tus ingresos. Colaborador, cliente, resultados. En ese orden. Por eso digo que la insatisfacción de tu gente es tu sistema de alerta más temprano. Aparece antes que la molestia del cliente, y mucho antes que la caída en tus ventas. Si aprendes a leerla, puedes corregir el rumbo cuando todavía estás a tiempo.
Y esto no es intuición, está medido. En una corporación con centros de servicio en varios países encontramos algo que todavía me impresiona. La correlación entre el eNPS, que es el índice de recomendación de los propios empleados, y el NPS de los clientes, era del noventa y dos por ciento. Noventa y dos por ciento. Es decir, dime qué tan bien tratas a tu gente, y te digo con enorme precisión qué tan bien va a ser tratado tu cliente. No fallan por separado. Se hunden juntos, o se levantan juntos.
Ahora déjame hablarte del costo que casi nadie mide bien. La rotación de personal. Cuando un colaborador se va, la mayoría de las empresas solo ve el costo obvio, el de reclutar al que sigue. Pero el costo real es mucho mayor. La firma Gallup lo cuantificó. Reemplazar a una sola persona cuesta entre la mitad y el doble de su salario anual. Entre la mitad y el doble. Y eso incluye lo que casi nunca sumamos, el tiempo que tardas en encontrarla, la capacitación, la productividad que pierdes mientras el nuevo aprende, y el conocimiento que se fue caminando por la puerta. Gallup también encontró que los equipos con gente comprometida tienen entre dieciocho y cuarenta y tres por ciento menos rotación, y hasta un veintitrés por ciento más de rentabilidad, que los equipos desconectados. Escuchar a tu gente no es un tema del área de recursos humanos. Es un tema de margen.
Déjame bajarlo a un caso real, uno de mis favoritos. Trabajé con una planta de manufactura de dispositivos médicos en Ciudad Juárez. Tenían una rotación altísima, la gente entraba y salía sin parar. Y cuando revisamos sus números, encontramos un dato que lo decía todo. Más del noventa por ciento de su presupuesto de capacitación se estaba yendo en entrenar a gente nueva. Léelo otra vez. Casi todo el dinero de desarrollo se gastaba en reemplazar, no en crecer. Estaban llenando una cubeta agujerada. En lugar de comprar más agua, nos dedicamos a tapar los agujeros. Escuchamos a la gente con el eNPS, y encontramos que casi todo el descontento venía de apenas tres dolores muy concretos. Los atacamos. ¿El resultado? El eNPS se disparó, más de doscientos cincuenta por ciento. Y la rotación cayó ochenta por ciento. Y aquí está lo mejor para el negocio. Al dejar de sangrar gente, ese presupuesto de capacitación por fin pudo dedicarse a lo que debía, a desarrollar a quienes se quedaban, en lugar de a reemplazar a quienes se iban. La escucha no fue un gasto. Bajó el costo de personal de forma estructural.
Y ese es el punto que quiero que se te quede clavado. Un viaje del colaborador bien diseñado, lo que en inglés se llama employee journey, desde que alguien entra a tu empresa hasta que crece en ella, no es un lujo de empresa grande. Es una palanca de rentabilidad. Cada persona que se queda, contenta y desarrollada, es dinero que no gastas reemplazándola, y es un cliente mejor atendido río abajo.
Entonces, el mensaje de hoy es directo, y quiero que te incomode. Tú seguramente vigilas la fuga de clientes con lupa, mides tu abandono mes con mes. Mi pregunta es, ¿vigilas la fuga de tu gente con el mismo rigor? Porque esa rotación que toleras como si fuera normal es una de las líneas más caras de tu estado de resultados. Está escondida, repartida en mil pedazos, y por eso no la ves. Pero está ahí. Y casi siempre es el síntoma de una voz que no estás escuchando.
Por eso tu reto de esta semana tiene dos partes. Primero, saca la cuenta real. Toma un puesto clave, y estima cuánto te cuesta de verdad que esa persona se vaya, usando la regla de Gallup, entre la mitad y el doble de su salario anual. Multiplícalo por cuánta gente se te fue el año pasado. Ese número es, literalmente, lo que te cuesta no escuchar. Y segundo, pregúntale a tu gente una sola cosa, del cero al diez, qué tan probable es que recomiende tu empresa como un buen lugar para trabajar. Y cuando tengas la respuesta, haz algo con ella. Porque un colaborador que no recomienda su propio trabajo jamás va a lograr que un cliente recomiende tu producto.
En el próximo episodio quiero hacer una pausa muy especial, y muy personal. Porque todo esto que te he contado sobre escuchar a escala, sobre medir la voz de miles de personas, no nació en un libro de texto. Nació de una conversación, con una persona. Se llamaba Claus. Y el próximo episodio es para él.


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Hola, soy Guillermo Reyes. Hoy no te voy a dar una opinión. Te voy a dar números. Porque hay una idea que defiendo con datos, no con corazonadas, y quiero que hoy se te quede grabada. Las empresas que de verdad deciden escuchar a sus clientes, y a su gente, crecen más rápido y valen más que las que no lo hacen. No es filosofía. Está medido.
Déjame empezar por el dato que a mí más me impresiona. La firma Watermark Consulting siguió durante casi dos décadas a las empresas líderes en experiencia del cliente, y las comparó con las rezagadas, las que ignoraban esa voz. ¿El resultado en la bolsa de valores? Las líderes generaron un rendimiento para sus accionistas cerca de ocho veces mayor que el de las rezagadas. Ocho veces. Y esto no fue un buen trimestre con suerte. Fueron casi veinte años, cruzando crisis y recuperaciones. En paralelo, otro estudio, el de Forrester, encontró que las líderes en experiencia crecían en ventas alrededor del diecisiete por ciento al año, mientras las rezagadas apenas el tres por ciento. Escuchar al cliente no es un gasto de mercadotecnia. Es una de las mejores inversiones que existen.
¿Y por qué pasa esto? La respuesta la dio Fred Reichheld, un investigador de la firma Bain, que descubrió algo demoledor. Aumentar apenas un cinco por ciento la retención de tus clientes puede elevar tus utilidades entre un veinticinco y un noventa y cinco por ciento. Un cliente que se queda, que regresa, y que además te recomienda, es la máquina de rentabilidad más poderosa que tiene tu empresa.
Y para medir eso, Reichheld creó una herramienta que uso todos los días, el NPS, el índice de recomendación neta. Se basa en una sola pregunta, ¿qué tan probable es que nos recomiendes a un amigo? Y aquí va la frase que quiero que te lleves. El NPS no mide la felicidad del cliente. Mide la salud de tu negocio. Porque un cliente que te recomienda es un cliente que va a volver, y que te va a traer a otros gratis.
Pero cuidado, porque aquí está la trampa donde caen casi todos. No basta con medir. La mayoría de las empresas aplican la encuesta, sacan el número, hacen una gráfica bonita, y la archivan. Eso no es escuchar. Eso es teatro. Escuchar de verdad es cerrar el círculo, y eso se hace en dos niveles. Está el bucle interno, que es contactar al cliente específico que te dio la mala calificación, y resolverle. Y está el bucle externo, que es arreglar la causa de raíz, la que está en el sistema, para que ese problema no le vuelva a pasar a nadie más.
Déjame bajarlo a un caso real. Hace unos años trabajé con una firma de servicios financieros en Ciudad de México. Tenían un proceso de crédito impecable, aprobaban en minutos. Y aun así, sus clientes estaban molestos, y ellos no entendían por qué. Cuando escuchamos de verdad, con el NPS, apareció la fuga. Aprobaban el crédito en minutos, pero la tarjeta física tardaba catorce días en llegar. Catorce días de silencio total, en los que el cliente pasaba de la emoción a la desconfianza. La solución fue simple, una vez que la escuchamos. Una tarjeta digital para usar de inmediato, y avisos por WhatsApp en cada paso. En seis meses, su NPS subió veinticinco puntos. El dato les señaló la fuga exacta.
Y un caso todavía más contundente. Una empresa de telecomunicaciones que operaba en tres países de Centroamérica, con la operación coordinada desde San Salvador. Su NPS estaba en números negativos, los clientes hablaban mal de ellos. Se pusieron a escuchar en serio, y a cerrar los dos bucles. ¿El resultado en ocho meses? El NPS pasó de negativo a más de cincuenta y nueve puntos. Las suscripciones crecieron setenta y dos por ciento. Y las renovaciones, escucha bien este número, aumentaron ciento veintinueve por ciento. Escuchar al cliente movió el estado de resultados completo.
Y aquí quiero dejarte un puente hacia lo que viene, porque es la parte que casi todos los líderes se saltan. La experiencia del cliente es el final de la película. Río arriba está la experiencia de tu gente. Es imposible tener un cliente que te recomiende, si lo atiende un colaborador que ya se rindió por dentro. Pero de eso hablamos en el siguiente episodio.
Por ahora, el mensaje de hoy es incómodo a propósito. Lo más probable es que tú ya midas la satisfacción de tus clientes. La pregunta difícil no es si la mides. Es si haces algo con lo que te dice. Una encuesta que no dispara una acción no es escuchar. Es teatro. Y el teatro no hace crecer las ventas.
Así que tu reto de esta semana conecta con la disciplina de ejecución de la que ya hablamos. Busca tu última encuesta de clientes, o tu bitácora de quejas. Encuentra la queja que más se repite, la número uno. Y ahora rastrea una sola cosa, ¿quién es el dueño, con nombre y apellido, de arreglar la causa de raíz de esa queja? Si la respuesta es nadie, acabas de descubrir por qué tu NPS no se mueve. Asígnale un dueño esta misma semana. Ahí empieza a escuchar de verdad.
En el próximo episodio subimos río arriba, a la voz que casi nadie mide y que lo determina todo. La voz de tu propia gente. Te voy a mostrar por qué la insatisfacción de tus colaboradores aparece siempre antes que la de tus clientes, y esa, antes que la caída de tus ingresos. El eNPS, como el sistema de alerta más temprano que tienes.


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