Behind The Queue

En todo call center hay dos jefes: el que está encima de cada llamada y el que no hace absolutamente nada. En este tercer episodio de la temporada 3, Andrés Bermúdez y Alejandro Aguirre hablan de micromanagement: por qué un jefe termina encima de su gente, qué le hace al equipo y cuándo sí hace falta.
Lo cuentan con dos personajes. El señor Burns, que revisa todo, no deja que nadie se salga del proceso de siempre y tiene un Smithers en cada equipo. Y Balú, el jefe que deja que todo funcione por ósmosis: sin coaching, sin seguimiento, con la hoja de resultados pegada en el cubículo y nadie que explique qué significa.
Hay historias de los dos lados. Alejo llegó a un equipo, las metas se dispararon y aun así su jefe empezó a revisarle todo, hasta que tuvo que pedirle: déjame trabajar, necesito que confíes en lo que estoy haciendo. Andrés vivió lo contrario: un director que nunca le dio feedback y que le pidió castigar a sus supervisores porque los encontraron cantándole el Happy Birthday a una team leader en una sala vacía.
Debajo de las anécdotas hay una distinción útil: el micromanagement que busca el quiebre y el seguimiento que le da la mano a alguien. Un PIP, un A-B testing o un proceso nuevo piden estar encima, pero con metas objetivas y todas las herramientas para que la persona salga adelante. Y el feedback no es solo para corregir: también es para felicitar.
La próxima semana queremos hablar con mujeres líderes del BPO, de cómo ha sido su camino en esta industria. Si usted es una de ellas y quiere contar su historia, escríbanos.
¿Su jefe es más señor Burns o más Balú? Cuéntenos en los comentarios.
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Muchas veces un buen agente no renuncia al trabajo: renuncia al jefe. En este segundo episodio de la temporada 3, Andrés Bermúdez y Alejandro Aguirre hablan de la diferencia entre un jefe y un líder, desde lo que vivieron como agentes y lo que hoy les toca con sus propios equipos.
Hay historias de los dos lados del piso. Los resultados que se imprimían y se pegaban en la pared para que cada quien fuera a revisar sus números. El team leader que le pidió a Alejo que no se fuera, porque era él quien mantenía unido al equipo. Los equipos que Andrés dejaba pulidos y que le quitaban para asignarle siempre gente nueva. Y el top performer con todos los KPIs en verde que llegaba tarde, se pasaba de los breaks y se sentía intocable.
Debajo de las anécdotas hay una conversación seria: por qué el mejor agente no siempre es el mejor líder, cuánto le cuesta la attrition a un BPO mediano, y cuándo toca dejar ir a alguien aunque tenga los mejores números.
Se lleva tres ideas: que las expectativas claras se ponen desde el primer día y aplican también para el líder; que quince minutos para conocer a cada persona nueva cambian la relación con el equipo; y la CYA policy (Cover Your Ass): lo que no está escrito, no pasó.
¿Usted ha renunciado a un jefe y no a un trabajo? Cuéntenos su historia en los comentarios. Y si es líder y tiene una situación con alguien de su equipo, escríbanos.
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Entraron pensando que era temporal, un escampadero mientras salía algo mejor. Veinte años después, siguen en el call center. En este primer episodio de la temporada 3, Andrés Bermúdez y Alejandro Aguirre cuentan cómo empezó todo: en 2006, en uno de los primeros call centers bilingües de Bogotá, un edificio viejo de la Jiménez con ascensorista, pulgas y turno de cierre hasta las nueve de la noche.
Hay anécdotas para rato. Los códigos de activación que había que deletrear letra por letra a clientes en Estados Unidos. Las diademas que se arreglaban con un pitillo. El eco en la línea que avisaba que lo estaban monitoreando desde Miami. El turno de noche en asistencia de viajes, donde tocaba desde buscar una maleta perdida hasta repatriar un cuerpo. Y las oficinas que, según ellos, asustan.
Pero debajo de las risas hay una pregunta seria: ¿se puede hacer carrera en un call center sin un título profesional? Los dos dicen que sí, y cuentan por qué el estigma de trabajar en un BPO todavía pesa tanto, al punto de que a mucha gente le da pena decirlo.
Se lleva tres ideas: que ser bilingüe abre puertas que en Colombia todavía se subestiman, que en un BPO se puede crecer hacia arriba y también hacia los lados (marketing, contabilidad, talento humano), y que el mejor agente del piso no siempre tiene madera de líder.
En el próximo episodio, Alejandro cuenta la otra cara: cómo subió sin haber terminado la carrera.
¿Usted también entró a un call center pensando que era temporal? Cuéntenos su historia en los comentarios.
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En 1969, un profesor canadiense publicó un libro que era, textualmente, un chiste: en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. No tenía datos, no tenía muestra. Tenía una frase y tenía gracia. Medio siglo después, tres economistas se tomaron el trabajo de revisar los datos de 131 empresas, con casi 40.000 personas adentro, para ver si el chiste tenía razón. La tenía.
Este episodio sigue el estudio de Benson, Li y Shue (2019, Quarterly Journal of Economics) que por fin midió el Principio de Peter con datos reales de ventas y ascensos: 38.843 vendedores, 1.553 ascendidos entre 2005 y 2011. El hallazgo incómodo no es que a los mejores vendedores los asciendan más: eso ya se sabía. Es que, entre los ascendidos, mientras más vendía la persona antes, peor jefe resultó ser. Duplicar las ventas previas de un jefe predice una caída del equipo equivalente a casi un tercio de un trabajador.
Y hay una razón, no solo un error: las empresas usan el ascenso como forma de pago, no solo como asignación de cargo. Nick Leeson lo vivió al revés en el Barings Bank, ascendido por sus resultados operativos a un cargo que le dio control simultáneo de operar y de supervisarse a sí mismo. El banco más antiguo de Inglaterra, 233 años, se vendió por una libra. Y George McClellan, el mejor organizador que tuvo el ejército de la Unión, resultó un comandante paralizado en el peor día de bajas de la historia militar de Estados Unidos: preparar y comandar son oficios distintos, y esa diferencia, en Antietam, se contó en cuerpos.
Cierra con tres cosas aplicables el lunes: dejar de usar el ascenso como forma de pago, ascender con evidencia del oficio nuevo y no del viejo, y hacer que devolverse no sea un castigo.
¿A quién ascendió usted por lo bueno que era en el puesto anterior, y alguna vez revisó si funcionó?
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Hay una vacante en su equipo que lleva cuatro meses abierta. Esto es un episodio sobre gestión de equipos y contratación: por qué esa vacante no se llena, y qué hacer distinto el lunes.
Usted ya dejó de preguntarse quién la va a llenar y empezó a preguntarse algo más incómodo: ¿existe siquiera la persona que está pidiendo? La respuesta casi siempre es no, no al precio que fijó.
Se lo muestro con tres casos reales: un déficit de controladores aéreos en Colombia que canceló 66 vuelos en un día, 116 municipios colombianos con un solo médico, y Reino Unido, un país entero que se quedó sin gasolina en 2021 por falta de conductores de camión de carga pesada. Los tres tienen el mismo origen: pedir un perfil exigente sin invertir en producirlo.
De ahí sale una auditoría de tres números para la vacante que usted tiene abierta ahora mismo: cuánto cuesta de verdad ese perfil en el mercado de hoy, cuánto le ha costado ya tenerla vacía en horas extra y entregas atrasadas, y si va a pagar lo que pide el mercado o a entrenar a alguien que hoy no cumple el requisito. Ninguna de las tres pide bajar el estándar del trabajo.
Yo soy Andy. Y recuerden: el candidato perfecto no está escondido en algún lado, esperando a que usted lo encuentre. O lo paga, o lo construye.
Y a usted, ¿cuánto le ha costado de verdad la vacante que lleva más tiempo abierta en su equipo?
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